旭日大数据公布了2017年第一季度全球智能手机出货量报告，得益于Mate9、P9以及荣耀V9的热销，华为以3500万部的手机出货量，夺得国内智能手机品牌出货量第一，远超其后的OPPO和小米。华为在智能手机行业取得的成就令国内其它通信设备公司望尘莫及。目前，华为公司的业务主要有三大板块：运营商业务、消费者业务和企业业务。

2016年华为的销售收入高达5216亿人民币。这其中，运营商业务收入占比过半，达到2906亿元，企业业务和消费者业务发展迅猛，同比增长47.3%和43.6%。现在，全球每天有超过20亿人使用华为的通信设备，截至2016年底，华为有17万多名员工，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口，即使在4G技术领先的欧洲，华为也有着过半的市场占有率。华为的成就令国人振奋，令世界震惊。

 

 

 

 

专栏

 

 

大品牌背后的那些秘密往事

作者：十万个品牌故事

 

199币

2,079人已购

 

查看

 

 

 

 

 

1987年，任正非在深圳创立了华为技术有限公司，注册资本仅2.4万元，起初华为仅是一家香港公司小型模拟交换机的代理商。1989年，华为通过自主研发用户交换机PBX成功转型，走上了自主创新之路。1993年，华为准备研制C&C08数字程控交换机，也就是后来的08机。任正非将所有的资金都孤注一掷投入到这个项目。

他在之前的内部动员大会上，对着全体参会人员说：“这次研发如果失败，我只有从楼上跳下去……”最终，08机研制成功，但是当时的电信运营商更愿意使用进口设备，国外产品虽然价格昂贵但知名度高、性能稳定，而华为还没有任何知名度。大城市产品不好推，任正非决定走农村包围城市的路线。最终，华为找到了义乌邮电局。为了顺利地交付产品，几十号华为工程师租住在电信局旁边的民房里，日夜值班调试设备，随时解决各种问题。每天凌晨3点左右，对整个系统进行更新和调整。1993年10月，08机终于顺利交付，华为真正拥有了自己的核心技术积累。

 

1996年，华为与长江实业旗下的和记电讯合作，提供以窄带交换机为核心的“商业网”产品，华为的08机成功地打入了香港市话网，开通了许多国内没有的业务。试水香港成功后，华为开始开拓国际市场，并积极探索自身的转型之路，从单纯的电信设备制造商转型成为电信整体解决方案的提供商和服务商。

最后，华为锁定IBM为自己的学习榜样和合作伙伴。从1998年开始，先后聘请了50位IBM管理咨询顾问进驻华为，共投入了约5000万美元，打破了华为先前以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。2003年华为与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。同年，华为的全球市场销售突破了300亿元人民币。2004年，华为获得了荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，这是华为在欧洲市场的重大突破。

当然，华为在进军国际市场的同时也遇到了很多的阻碍和困难，尤其是进军美国市场，遭遇了来自思科的巨大挑战。当时的思科是全球最大的网络及电信设备制造商，3Com、朗讯、西门子等公司也很难与之匹敌，华为在美国市场的表现引起了思科的注意。

2003年年初思科向美国得克萨斯州东区联邦法庭就华为软件和专利侵权问题提起诉讼，指控华为侵犯了其专利技术，并且在多款路由器和交换机中抄袭了其源代码。面对思科的指控，华为迅速作出反应表明自己尊重他人的知识产权并宣布停止在海外市场上销售涉嫌侵权的路由器产品。但这一做法被思科称为“是在设法消除美国市场上的证据”。2003年3月，法庭举行了第一次听证会，华为提交了18页的答辩词，否认思科的指控。

在后来的第二次答辩中，3Com公司的CEO也出庭作证，肯定了华为的研发实力，这在一定程度上扭转了当初的不利局面。同年10月，思科与华为的源代码比对工作结束，证实华为并没有侵权。双方最终于2004年7月达成和解，结束了这场持续了一年半的诉讼。这是华为在国际化道路上的一次严格的“体检”和“拓展训练”，华为也因此名声大噪，虽然后来因为美国的种种限制，华为在美国市场表现不佳，但是华为在其它海外市场上表现突出，成绩斐然，2013年，华为超过爱立信成为全球最大的电信设备商。

 

国内大众对于华为的了解更多地来自于华为手机，早在2003年，华为便进军手机市场，当时，手机芯片基本上都被国外企业所垄断。国内的手机制造商每年都要交付高昂的专利费。相关资料显示2004年华为便开始了自主手机芯片的研发，十年磨一剑，2013年，华为推出了第一款手机SOC芯片：麒麟910。

麒麟910一举解决了之前研发遇到的兼容性问题和功耗问题，性能有了很大的提升。2016年，麒麟960面世，引起了业界的轰动。在多核测试下，麒麟960的CPU和GPU性能都碾压了不可一世的高通骁龙821。麒麟960实现了国产高端芯片的飞跃。更令人吃惊的是，在安全方面，麒麟960是全球首个获得金融级安全的手机芯片，这意味着：只要搭载麒麟960芯片，你的手机将与银行卡及U盾都是同一安全等级！2017年年初，华为年度旗舰机P10问世，升级的徕卡双镜头，2000万像素的黑白镜头加上1200万像素彩色镜头，满足了一众摄影爱好者的需求。

除了这一亮点外，P10 PLUS还是全球第一部可以使用4.5G的手机，网速可比4G手机快数倍。华为在4.5G上的技术积累为未来的5G时代奠定了坚实的基础。2016年年底，在3GPP RAN1 87次会议的5G短码方案讨论中，华为主推的极化码（Polar Code）成为了5G控制信道eMBB场景编码的最终方案。这是5G标准之路上的重要一步，预示着在未来的5G核心标准规则上，华为也有着重要的话语权。

今天的华为在各个业务领域全线出击，通信市场上，华为的实力可以抗衡爱立信以及诺基亚；在企业业务方面，华为是HP、IBM等国际大公司的强劲对手；在消费电子领域，华为在手机、笔记本电脑以及穿戴产品上的发力，直逼三星和苹果。华为的成功源自于对技术创新的极致追求。其消费者业务领导人余承东说到，持续不断的创新就是华为最大的优势。近十年来，华为在研发上的投入不少于3000亿元人民币，跻身全球前十大高研发投入公司。去年，华为的研发费用就高达763亿元，占到销售收入的14.6%。

除了持续不断地创新，华为今日的光环也离不开17万华为人背后的艰苦奋斗。无论是在亚洲、欧洲、美洲或是非洲，无论是在和平、战乱、疾病或是灾害地区，你都能看到华为人，看到他们为了联结世界的梦想，执着追求，拼尽全力，永不言弃。或许这才是我们在这个浮躁的社会最值得称赞的。关于未来，华为相信：数字化加速，全联接世界将迈进“+智能时代”。华为也因此积极探索着行业的转型之路，试图通过数字化实现企业的新增长。作为中国民族企业的标杆，华为未来会给我们带来怎样的惊喜？让我们共同期待！

（如果你以为华为只是一家手机公司，那你就大错特错了）

 

ISMS

ISMS是组织开展并改进安全工作的系统的一套思路、方法。（PDCA）

项目准备

项目范围确定

• 组织部门
• 无理地点
• IT资源

初次做不建议做特别大，尽量周期比较快

项目的组织

• 高管
• 重点参与部门
• 协作部门

项目沟通机制

• 高层领导
• 各个部门

ISMS实施注意事项

现状调研

首先

• 业务特征、组织结构及职责
• 组织文化与管控模式

其次

• IT规划、IT制度文件、IT基础设施资料、IT应用系统资料、IT运维程序等
• 信息安全与相关的政策、策略、程序、记录及相关报告

现状

• 控制措施有没有
• 是否充分
• 是否有效

期望

调研方式

• 文档审查
• 问卷调查
• 人员访谈
  • 覆盖面
  • 访谈提纲
• 现场走查必要性
• 技术评估

调研的范围不宜过大，时间跨度不宜过长

调研内容不仅14个域和114个控制项

把握访谈时间

访谈纪要

是否有补偿控制

调研报告的内容与形式：先写总结。领导一般就看看总结

风险管理

风险管理是信息安全的基础

基于资产的风险评估

资产评估与资产价值

• 分类的意义
• 关于人员、服务、无形资产
• 资产相对价值的确定

资产的意义

资产价值不同不能划为同一资产组

评估的不同层次与方法

层次

• 战略与治理
• 组织与管理
• 项目执行
• 日常运行方面

方法

• 基于详细资产
• 基于合规标准
• 基于应用系统
• 基于IT流程
• 基于数据分析

风险评估建议由客户主导，机构为辅

不要期望一次发现所有风险

前几次风险评估效果不佳是正常的

风险是动态的：需要风险监控

风险评估不是目的：需要进行风险处置

风险处置与安全规划

体系建立

SOA适用性声明

• 根据业务需求选择试用项
• 适用项最好映射到文件框架

文件框架

• 按照27001各个域来组织
• 按照企业的各个部门来组织

体系融合

• ISO2W
• CMMI
• ISO9001
• 等保
• 其他规范

制度文件最好自己写，乙方协助

并非越复杂越好，言简意赅最好

不要追求太完美

策略

• 方针、策略、政策
• 四级文件体系
• 正式发布
• 传达相关人
• 更新与评审

安全组织

• 没有最好的，只有适合的安全组织
• 安全处（部）≠安全组织
• 通常的安全组织形态
• 安全自责落实到部门和岗位（最好与考核指标相关联）
• 关注职责分离与补偿控制
• 与外部机构建立联系（政府机构、监管机构、安全厂商、服务商、协会、论坛）

密码管理

• 分析针对哪些信息在什么环节采用密码保护
• 选择密码算法要考虑合规性（对称、非对称、哈希）
• 选择第三方或自建CA中心
• 针对密钥管理

人力资源安全

任用前

• 安全职责包含在岗位说明中
• 背景调查的必要性及成本控制
• 劳动合同中的条款与保密协议

任用中

• 入职培训时强调安全政策
• 制定一个提升人员安全意识和能力的计划
  • 针对安全从业人员提供专业培训
  • 针对安全联络员开展必要的技能培训
  • 针对全员开展安全意识宣教工作
• 处理好全体员工开展安全意识宣教工作

开展网络安全意识和教育工作

网络安全法案

人是最薄弱的环节——社会工程学

安全培训≠意识宣教工作

安全意识宣教是安全投入性价比最高的

要系统、生动、持之以恒

任用变更与离职

• 违规处理的必要性
• 违规处理需要结合具体情况而定
• 注意权限蔓延问题
• 信息资产回收
• 账号与权限及时清除
• 强调保密责任，竞业限制协议

访问控制

原则

• 访问控制的申请与授权
• 知所必须
• 最小特权
• 职责分离
• 针对管理员实施安全控制
• 阶段性进行检查

内容

• 身份识别
• 身份验证（鉴别）
• 授权管理
• 审计

范围

• 网络
• 应用、中间件、数据库
• 主机
• 终端、移动智能设备
• 物理

综合信息资产分类分级、在不同层面上建立访问控制策略

删除或禁用不必要的实用工具软件

对于源代码的控制

通过技术手段落实口令策略！！！！！！

身份管理解决方案的难点(4A)

通信安全

网络管理安全性

• 网络协议
• 网络流量
• 网络设备
• 人员管理

网络服务安全性

• 接入服务
• 网络运维服务
• 安全服务

网络隔离

• 内外网隔离
• WLAN划分
• 准入控制

信息传输安全

• site to site VPN
• SSL VPN
• 信息交换

网络安全控制

• 下一代防火墙、WAF
• 网闸、信息交换系统
• 防垃圾邮件、病毒网关、UTM
• 网络沙箱、防APT攻击
• 上网行为管理、非法外联检测
• IDS/IPS、攻击诱捕（蜜罐）
• 抗DDOS

无限安全

• 安全配置
• 热点检测
• IDS/IPS

传统通信

• PBX
• 电话
• 传真

操作安全

文件操作规程

• 三四级文件

变更流程

• 有变更走流程

容量管理

开发、测试和运行环境分离

防恶意代码

• 终端、移动设备、服务器

安全配置

• 建立安全配置基线

备份

• 与灾难恢复一起考虑

日志

• 日志保护

时钟同步

• 设置时钟服务器

限制软件安装

• 建立软件白名单

安全检查审计

• 基线配置
• 权限
• 违规操作
• 后续处理

管理漏洞

• 漏扫工具
• 漏洞挖掘
• 补丁流程

监控

• 威胁情报
• 态势感知
• 事件处理

物理安全

物理安全范畴

• 物理位置选择
• 建造安全
• 场所周边安全
• 内部区域划分与控制
• 线缆安全
• 设备安全
  • 场内设备
  • 场外设备
  • 无人值守设备
• 环境安全
  • 雷击
  • 火灾预防与扑灭
  • 温湿度
  • 通风
  • 电力供应
  • 防干扰

物理计划要素

• 通过威慑预防犯罪和破坏
• 通过使用延迟机制减少损失（多重控制措施）
• 犯罪或破坏检测
• 安全事故评估
• 物理安全事件响应

常见的控制措施

• 门
• 锁
• 玻璃
• 栅栏
• 照明
• 文件柜
• 保安
• 门禁系统
• CCTV
• 屏蔽线缆和机房
• 入侵检测系统
• 防雷击
• HVAC（暖通空调）
• 水灾、火灾探测器
• 灭火系统
• UPS和发电机（偶尔启动确定可用性）
• 场所撤离计划（需进行演练）
• 物理安全审计

信息系统获取，开发和运维

漏洞的成因

• 只关注功能实现，忽略安全需求
• 团队的安全开发经验欠缺
• 缺乏安全开发流程，或项目管理流程未包含安全机制
• 缺乏安全部署标准或部署
• 缺乏安全开发规范或安全开发规范没有融入项目
• 缺乏评审环节，没有人对交质量把关
• 缺乏上线、发布流程，未执行安全部署，验收审核
• 安全上缺少投入，寄希望于后期补救

安全开发过程SDL

• 安全需求
• 安全设计
• 安全编码
• 安全测试
• 安全上限

识别安全需求

• 业务特点
  • 交易安全
  • 防欺诈
• 合规需求
• 通用需求
• 威胁设计
  • 威胁建模
  • 攻击面缩减
• 安全开发
  • 编码规范
• 安全测试
  • 代码审核
  • 模糊测试
• 安全发布
  • 上线安全检查
  • 渗透测试、众测

建立基本安全设计原则

建立安全开发环境

人

过程

技术

管理及监视外包开发

严格管理变更

保护测试数据

资产管理和供应关系

信息资产识别

建立信息资产分类分级标准

• 分类与分级的意义
• 简单性原则
• 是否与保密、商业秘密保护相结合

通过建立资产清单识别信息资产

• 明确所有者

建立信息资产管理流程

信息资产标记

• 物理资产贴标签
• 非结构化数据、结构化数据标记的问题

信息资产权限梳理

• 实施DLP的前提

介质管理

• 技术控制方法
• 管理的难点
• 介质在传输中的安全控制
• 介质的销毁

识别供应商

• 供应商服务
  • ISP提供商
  • 网络提供商
  • 网络安全服务
  • IT维护
  • 支持服务
• IT设备外包和运行外包
• 管理与业务咨询顾问及审计师
• 开发人员和测试人员
• 清洁工、餐饮人员及其他外包服务支持人员
• 临时人员、学生实习及其他人员

供应商管理

• 针对供应商工作场景建立安全策略
• 其他注意事项
  • 供应商分类与筛选
  • 招投标管理、供应商协议
  • 人员管理、变更管理、风险管理、应急管理
  • 管理供应商服务交付
  • 供应商评价

信息安全事件管理

事件响应是一种能力

• 事件响应的重要性
  • 安全模型的演进
  • 自适应的安全机构
• 事件响应能力的要素
  • 最关键：人
  • 技术、工具、流程、写作

事件管理

• 信息安全事件分类分级
• 应鼓励人员报告可疑事件
• 建立安全事件处理流程
  • 预案-检测-评估-响应-恢复-总结
  • 注意事件升级与汇报渠道
  • 注意证据收集
  • 注意多方协作

业务连续性

在业务连续性中考虑安全问题

管理恢复过程

• 确定灾难恢复时的安全服务需求和级别
• 确定信息安全服务恢复方案并落实
• 开发恢复计划并纳入到BCP/DRP中
• 在演练过程中检验信息安全服务恢复

符合性

• 法律法规、行业监管、组织要求、相关合同
• 符合性清单建立与维护
• 理解符合性要求落实到ISMS制度要求
• 针对相关记录、表单、电子日志等提供必要的保护

保护知识产权

• 识别组织相关版权、商标、专利
• 文件、邮件等增加声明或水印等
• 防止盗版软件、建立软件白名单
• 建立组织商业秘密规范
• 落实商业秘密保护
  • DRM、DLP、云桌面≠DLP
  • 数据安全、商业秘密保护项目成功的关键

保护隐私

• 确定负责人、识别隐私范围
• 建立组织内的隐私声明
• 落实隐私保护控制
• 内外部环境变化时开展隐私评估
• 大数据平台带来的新问题

符合性检查

• 多标准合规体系的必要性
• 针对集团行组织、建立信息安全管理工作平台的必要性
• 组织定期的安全检查
  • 技术性检查（渗透测试、众测）
• 第三方审核

体系运行

试运行启动

• 制定详细的试运行计划
• 召开试运行启动会
  • 组织级领导、各部门领导、及信息安全联络员

落实相关工作

• 基于前期现状调研发现的问题和风险评估的结果，落实处置计划
• 相关任务落实到部门和责任人
• 对于整改任务进行跟踪
  • 配置基线、资产标签、物理安全区域
• 定期向管理小组汇报整改进展
• 各部门按照文件体系要求执行
• 反馈文件执行结果进行修订

体系测量

• 指定适合的测量指标
  • 年度、季度、月、周
  • 整体、部门、个人
• 指标的多或少
• 不能照搬别人的指标体系
• 指标不是一成不变的
• 指标必须要有数据来源

全员安全意识宣教

• 如何选择安全意识服务商
• 确定本年度安全意识宣教的内容与形式
• 针对管理层进行开展意识培训
• 开展安全意识宣传周
• 发放安全手册、安全台历
• 动画、宣传片、微电影、课件、电子期刊、知识图片
• 海报、易拉宝、展板、现场培训、测试系统

内审

内审的目的

• 验证安全控制的有效性，发现问题
• 确保ISMS体系正常运转

内审过程

• 计划
• 准备
• 实施
• 报告
• 跟踪

确定内审范围与时间

根据被审对象制定内审检查表

组件内审团队、进行内审培训、交叉审核

管理评审

• 纳入安全组织决策层职责中
• 评审的评率
• 评审的内容
• 管理评审报告

评审的内容

• 内部审核或外部审核的结果
• 以往管理评审的跟踪措施
• 有效性测量的结果
• 合规与隐私符合情况
• 安全任务完成的情况
• 重大安全事件及处理情况
• 风险评估结果及整改落实状况
• 信息安全管理体系的变更
• 业务变化引出新的安全需求
• 安全架构变化
• 安全预算及资源需求

认证

• 认证机构的选择（国际，国内）
• 认证的范围与证书
• 认证的费用
• 认证审核阶段
• 审核前的准备

现场审核注意事项

• 首末次会议
• 时间安排
• 审核陪同
• 后勤保障
• 面对不满足项
• 与审核员的关系
• 年度复审

本文由36氪企服点评专家团鉴锋原创。

36氪企服点评专家团——鉴锋

————正文————

我感觉我是一个几乎没有计划、想到哪做到哪的人，直到有一次看猫眼CEO郑志昊在青藤大学分享的猫眼和亚马逊的战略扩张规律总结，他提到了：“打点 - 连线 - 结网”的概念。

我才发现小到我自己的学习习惯、中至部门人员规划、大到制定公司的战略都和这个规律暗合，觉得特别有意思。刚好这一年半来，我们团队都是在探索扩张新业务，交了有差不多1000万的学费，一起和大家总结分享一下我们是如何应用“打点-连线-结网”的规律，设计一个环环相扣有乘法效应的运营体系。

本文分为3个部分：公司战略规划篇、部门规划篇、个人成长规划篇，各取所需。

一、公司战略规划篇

所谓打点-连线-结网，第一层理解是：先把单个业务做到最极致、市场领先，然后沿着这个业务的产业链上下游开拓新业务、建立壁垒（纵向连线），接着从链条上的某个点开始横向扩张结网。

以亚马逊为例：1995年刚创立时是网上卖纸质图书，然后基于用户需求、投资仓储提升配送速度、布局数字化出版抢占内容高地，推出Kindle引发数字阅读革命，布局线下书店，进行线上线下一体化运作。

接着基于电商平台能力，业务横向拓展至图书、3C、母婴、服饰等领域，以及相继推出亚马逊开发平台、AWS云计算服务、Prime会员服务等纵深业务板块，通过多条业务产业链的“纵深价值”挖掘和“横向平台能力”的建设，亚马逊打造了一张庞大的价值网，实现24年增长2500倍的指数级增长。

（图源：青藤大学）

我在思考公司的发展规划时，批量研究了很多公司的战略相关书籍/文章，发现大家得发展轨迹都很类似：

• 例如华为的发展史：

1987年是代理香港一家公司的“用户交换机（PBX）”销售，从1990年开始自主研发，并采取农村包围城市的打法，销售额达15亿人民币，继续纵向扩张，成为企业数据网络解决方案研究的通信设备供应商，在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。

然后横向扩张：智能手机、2018年度华为手机（含荣耀）全球发货量突破2亿，稳居全球前三。华为云、211家世界500强企业选择华为作为数字化转型的合作伙伴。

• 例如《腾讯传》里写的：

最开始是帮电信做外包，然后自研了OICQ，然后围绕用户的社交需求纵向扩张做了会员、QQ空间等一系列产品，接着基于社交平台横向衍生出了游戏、新闻、视频等业务。

• 例如阿里的发展史：

最开始做1688的ToB业务，然后孵化了ToC的淘宝帮商家卖货给用户，继续基于用户的需求纵向做出了帮淘宝推广的阿里妈妈、消费升级的天猫、交易工具支付宝、技术支撑的阿里云，然后横向延展做钉钉、优酷、高德地图等。

（配图来自：香港上市PR）

• 例如京东的“十节甘蔗”战略理论：

零售、消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前5个归品牌商，后面5大环节则归零售商。京东一直在努力吃掉后5节甘蔗上加大投入，努力“吃掉更多的甘蔗节数”，即不只是做交易平台，还要将业务延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节。

大家都是从一个机会点切入，然后先围绕用户需求链条/产业链条向上或向下游扩张新业务，接着再横向扩张，暗合“打点 - 连线 - 结网”的轨迹。所以我觉得既然大家都是这样子的扩张路径，那这个战略规划是不是能复制借鉴？

于是我以ToB行业为例，简单画了一张表格：横轴是行业分类、纵轴是企业的需求链条（需求没有穷举细化、只是简单按企业前中后台分类举例）：

例一

我们把每一个“格子”当做是一个业务“单点”，就会发现大家的确是从某个“格子”开始，然后慢慢扩散到其他“格子”。像有赞，最开始是做微信生态的线上电商，后期才针对各垂直行业研发相关版本：有赞新零售、有赞美业等。

但由于每一个垂直行业的交易场景和交付细节都不一样，所以就算有赞在线上电商领域做到Top1了，进入到新的行业也几乎是从0开始，不妨碍其他企业在各自擅长的行业开展和你一样的业务。

像同样做微信交易商城的微盟，前期是从线下零售行业起家，然后延展给零售客户投放广告获客，赚取大量的投放佣金。

像直客通最开始是给旅游行业提供供应链服务、帮酒店上架到携程/美团等第三方平台，他们以此向上延伸做了微信交易商城，前阵子也是C轮融资1个亿。

像10个月完成3轮数千万美元融资的岚时科技帮医美机构做营销获客切入，延展做微信交易商城；像拿了4200万A轮融资的蘑菇云，帮证券公司做证券小店切入、也延伸帮客户做营销获客和云服务。

每一个格子就像不同“菌落”一样 ：每一个小格都有该行业背后的专业知识积累，场景和用户需求都不一样。敌人进攻门槛很高，特别是在中国人情意味那么浓厚的环境。

这张图也帮我解答了我之前搞不懂“为什么有赞的功能那么齐全了，还会有陆陆续续那么多垂直细分行业的交易商城SaaS出来？”

这就是创业这个游戏好玩的地方：“万物皆有裂缝、那是光照进来的地方”，就算你所在的赛道已经巨头林立，你也可以通过细分“格子”、找到自己的切入点。

例如你要做“营销”、就算有全行业的“营销”巨头蓝标，我们还可以按照行业划分：教育/电商/零售选一个，就算选教育行业的“营销”，我们还可以划分成：品牌、投放、内容、微信裂变，就算是选择投放“营销”，可以划分是广点通、头条、百度，这样子无限细分、直至找到你最擅长的那个“点”、扎进去！

但这个定律的反面也是残酷的：大家的终局都是会慢慢全链条覆盖、最终扩张到其他线，形成数据大一统、给客户创造最大的价值。所以不会永远存在小而美的公司，因为当优秀人才学习进步的速度大于公司进步的速度，那优秀的人才必然会流向更大的平台。

为了验证这个的设想，最近特意找了几个ToB行业的大佬们聊，像明略数据（20亿C轮）的朋友说他们从数据中台开始向上和向下延展：成立供应链系统研发线和帮客户获客的营销服务线。

当你的业务“点”处在需求链条的越在上方，用户的需求就越高频、也越容易变，比如内容资讯，你得每天更新不同的内容；到了营销/增长，玩法是每个月/每周一变、持续出新花样。越往下走、变化的周期越慢，例如交易商城、微信生态的商城→抖音生态的商城→快手生态的商城（平台的迁移以五年计），越往下走、公司越值钱。

例二

虽然有了这张“地图”，但“打点-连线-结网”的过程也是充满着血泪，在这“春秋战国”时代，怎么基于有限的人力和财力选择在哪个时间点，向上还是向下扩张？决定你是蒸蒸日上、还是盲目扩张走向衰退。

以“零一裂变”为例，演示一下我们是怎么实践“打点 - 连线 - 结网”策略的：

1、打点：

团队开始创业，往往都是因为洞察到用户有未被满足的需求或是积累了一些行业资源，把它作为创业的切入点。例如我们给企业提供「微信生态的裂变增长策划」。

而且基于企业所在的行业再细分：一开始只做教育行业的客户，后面才慢慢延展做零售、金融行业。不是一上来就做全行业，包括很多客户问我们做不做抖音快手的增长，我们都拒绝了，只专注做微信生态的增长。

针对这一“单点”业务，一定要进行持续深耕、直到该业务的市场占有率足够领先。当“组织能力”溢出（人才有冗余）时、再去扩张「用户需求漏斗」上的其它「点」。

这一策略非常重要！很多人低估了老业务的增长潜力，高估了新业务的爆发性，在第一增长曲线还没建立足够深的壁垒时，就调团队中的精英人手去开辟新业务，一旦有限的资源/人手不足以支撑多线作战时，会导致多个项目推进慢，CEO到处救火，最终团队沦为样样通样样松。

我们在扩张之前，舍得把能力最强的那个人解放出来、不赚钱，专门负责提炼团队的方法论、建立培训体系来批量复制人才。

2、连线

虽然我们定的“围绕用户需求链条扩张”的策略是对的，但还是踩了“多线同时作战”和“新业务与团队原有的核心竞争力不匹配”的坑。

“多线同时作战”：今年3月份我们直接同时新开了3条业务线：培训、工具、流量，导致原本不多的优秀人才一下子被分散到各个业务组，做了几个月的业绩都很一般，到年中复盘时，才把业务进行收缩，先集中大量优秀人才攻下一个点、站稳了之后再做下一个点。

“新业务与团队原有的核心竞争力不匹配”：CEO的价值观决定了企业的价值观，对应吸引了和你价值观相似的人加入，这个价值观和对应团队的核心能力可以把起家的“单点”业务做得很优秀。

但反面，企业原有的价值观也会束缚团队去开拓新业务的思路。

例如我们团队的核心能力是：运营，在开辟工具业务时，需要强销售能力的人才，这是和运营比较内敛的性格甚至价值观是相冲突的，所以新业务需要新的能力结构，甚至管理方式都是不一样的。这也是为什么很多公司用老团队转型失败的原因。

这里也有朋友的观点是：团队高层绝不空降，都是自己团队内部生长出来的，只要一个人的：价值观和学习力是ok的，遇到难题时能披荆斩棘，哪怕他是做技术出身，也会调他去管市场/HR/营销，业务的底层逻辑都是相通的。法无定法，这里我部分认同：因为我觉得只要价值观一致，不分内外，有趣的灵魂终将相遇。

在围绕「用户需求链条」连线的过程中，考验的是你对所在行业产业链的竞争环境理解：你需要思考，接下来要攻打的这个「点」与你团队的“核心竞争力”是否匹配以及怎么“远交近攻”合作共赢。

例如各公司里「运营/增长负责人的需求漏斗」：他们除了需要做运营/增长方案，还有看文章咨询了解行业动态的需求、在群里讨论交流问题的需求、上课学习的需求、买一些运营工具的需求。

运营/增长负责人的需求漏斗

根据这个「用户需求漏斗」，你可以看出，越往漏斗的上方、能覆盖到越多的用户、能越早和用户建立联系，就拥有整个产业链条的话语权。

结合前面画的地图：围绕用户需求链条往下走是公司的中后台业务，需要非常强的技术实力，由于我们团队没有技术基因，只是擅长运营、所以我们“连线”扩张只能围绕前台业务往上走

例三

• 连线尝试一：内容

对于To B 公司来说，“内容”是最大的流量池，是最好的获客方式之一，应该不惜一切代价、坚定不移地长期投入。

内容不局限于：公众号文章。书籍、微信群讨论、案例合集、线上线下课程等对用户能输送有价值的信息都是内容的一种形态。

我们用了一年时间来搭建一个微信生态的内容运营矩阵，具体实操步骤在上次推文中有详细描述，这里就不再展开。

通过在上游制高点提前和大量目标用户建立了连接，从而让我们在没建立市场销售部门、没投任何广告的情况下，每个月200多个客户主动找我们寻求合作。

• 连线尝试二：工具

我们今年投入了100万去研发各种「增长工具」，把我们给大客户提供的定制化裂变方案，进行抽象简化研发成标准化的裂变工具、可以批量提供给大量的中小客户使用。

结果拓展进度非常慢，不断遇到产品和开发都没有To经验、不同ToB行业的场景天差地别、高并发带来的系统崩溃、工具的推广需要有销售团队等超出我们核心能力、以前没有遇到过挑战。

当团队对耗在一个久攻不下的「点」上，不仅影响内部士气，实际上也是帮「竞争对手」在练兵。所以哪个环节是必须我们自己来做？哪个环节更适合和产业链上该环节的强者结盟？

所以我们把工具业务进行拆分，轻的“营销工具”自己做、重的“SCRM”、“数据分析”和强技术基因的沿着产业链往下拓张的兔展合作，彼此互推各自产业链的客户。

“连线”到底是向上连、还是向下、还是横向连，是基于公司的组织能力+行业环境共同决定，不是瞎「布点」，决定在某个方向的“点”上扩张了、就一定要下重注，别浅尝辄止浪费资源。

（不然像这个段子一样，反而什么收获都没有）

3、结网

如何判断「连线」是否成功，而不是盲目「布点」？

其中的关键点在于：你的多个「点」的业务之间能不能沉淀出一个「可复用的能力」，这个「能力」像一条线，将上下游零散的「点」进行紧密连接。

这个「可复用的能力」：我个人觉得可以是「一个运营 SOP」、或「一个技术中台」、或「用户数据」、或「品牌势能」。

把在单一产业链中打仗沉淀出来的「可复用的能力」，横向扩张应用到别的行业，多条「线」形成协同效应，最终编织成生态「网」。

就像字节跳动的算法中台，在内涵段子、今日头条 App 上沉淀的一套智能推荐算法能力，可以赋能给火山视频、抖音、懂车帝等其他字节跳动旗下孵化的 App 矩阵，成为支撑这些 App 在各自垂直赛道的增长引擎。

像趣头条的「现金激励体系-广告收入系统」，在内容资讯赛道打造出趣头条后，在各垂直类目实现复制扩张：输入法赛道的趣键盘、小说赛道的米读小说、视频赛道的趣多拍等等。

例如我们自己是基于在电商客户的「用户需求」链条向上「连线」扩张过程中，沉淀出 2 个可复用的能力：一个是不同「圈层人群」的微信裂变 SOP、一个是用户裂变传播工具。

凭借这 2 个「可复用的能力」就相当于有了一张作战地图，虽然我们不懂“线下零售行业”和“金融行业”的产业情况，基于微信生态怎么驱动他们的用户分享传播、这一套流程是可以100%复用的。

例四

我们现在在这两个垂直行业进行横向扩张时，客户签约的进展、客户成功的速度比我们在第一个行业时快非常多。

但进入到一个新的行业，客户公司内部的架构、各部门的指标都会有很大的不同，这也决定了预算在谁手里；像银行、大钱在总部手里，像房地产、大钱在项目部门手里；如果不是按行业去扩张、深耕完一个行业再做下一个行业、你是很难了解清楚这个行业的底层逻辑、累死累活你是很难挣到大钱。

最终这个业务生态「网」提升了我们公司的抗风险能力，可以沉淀更多的资源和试错空间来支撑我们持续进化。

www.36dianping.com

[免责声明]

原文标题：《鉴锋：如何制定2021年的运营规划（上）》

作者： 鉴锋

本文来源于36氪企服点评

(本文由公众号越声策略(yslc188)整理，仅供参考，不构成操作建议。如自行操作，注意仓位控制和风险自负。)

格力电器15%股权转让项目落定。

格力电器换了大股东。10月28日晚，格力电器发布公告称，控股股东格力集团确定将公司15%的股份转让给珠海明骏。珠海明骏的控股股东为高瓴资本。股份转让之前，格力电器最大的股东——珠海国资委旗下格力集团，持股比例18.22%。作为国有控股企业，格力管理层的股权激励较少，对公司的实际经营没有决定权，积极性很难被激发。中金公司认为，如果格力混改顺利完成，公司将变为无实际控制人的公众公司，有望恢复高分红，并增强对长期资金的吸引力。格力电器披露公告称，高瓴资本旗下的珠海明骏被选为母公司格力集团所持15%股权受让方，交易总价高达400亿。

公告披露，珠海市国资委全权控股的格力集团将只保留3.22%的股份，主动放弃第一大股东地位。这意味着格力电器从国有相对控股企业转变为“公众公司”，彻底进入了市场化运营的阶段。

家电行业专家刘步尘点评认为，未来两年，格力电器现有管理层仍将保持稳定，毕竟投资者需要格力电器平稳从国资委时代过渡到资本主导时代。除了稳定管理层之外，高瓴资本作为新的大股东，给格力未来的业务发展也带来了不小的想象空间。光大证券认为，高瓴有望帮助格力推进新零售变革，并开拓除空调业务之外的第二增长点。

极少人会用的“爆布线”选股法，稳定盈利需看懂这四点，简单高效

今天给大家讲解的是爆布线的具体用法，希望对大家有帮助：

爆布线的顺势操作：

(1)买点:瀑布线在低价区由钻合汇聚开始向上发散，是明确的买入信号，且如有成交量的配合，则准确率更高，它告诉投资者股价将有一段时间的涨升和一定幅度的涨升。

(2)卖点:瀑布线在高价区由猫合汇聚开始向下发散，是明确的卖出信号，该信号的确立无需成交量的配合，此时投资者不但不能买入股票，而且要卖出股票。

图1瀑布线卖出信号图

(3)曝布线所发出的买点比卖点的可靠性准确，也更具有实战价值。

2.浮布线的逆势操作

当瀑布线极度发散时，可根据个股的股性、题材不同，结合趋势通道、乖离率指标做相应的滚动操作。

3.澡布线的分析周期选择

长线投资一般要用周的瀑布线来分析，中线波段行情，通常以日K线所对应的瀑布线系统为主，而分时瀑布线系统则是短线进出的好工具。

4.巧用澡布线十六字诀

瀑布线上考虑买入，瀑布线下坚决卖出。

5.适用范围

瀑布线适用于有趋势行情，在趋势明朗的上涨或下跌趋势中，能给出明确的买卖点和持仓信号，是把握中线波段行情的利器，平衡市操作中可考虑使用分时瀑布线决定短期买卖点。

6.娜布线具有助涨性和助跌性

上升趋势中瀑布线具有助涨性;下降趋势中瀑布线具有助跌性。

7.浮布线分析要点

瀑布线由多条线构成，一般情况下，线与线之间的间距较小，以分析最外面的两条线与价格之间的位置关系为主，在实战电日K线的涤布线多用来预测中期的顶和底。

用瀑布线预判股票走势

K线一般都是贴着瀑布线运行或者在瀑布线中间运行，有时候K线会远离瀑布线，如图中紫色圈圈，K线早晚要被拉回瀑布线的4线和6线附近，所以短线操作者要小心，此时不可进场。如果K线距离瀑布线较远，不如先出场，再寻找低点进场，防止利润回吐，可参考图中股票北纬通信(002148)。

用瀑布线预判股票走势

K线一般都是贴着瀑布线运行或者在瀑布线中间运行，有时候K线会远离瀑布线，如图中紫色圈圈，K线早晚要被拉回瀑布线的4线和6线附近，所以短线操作者可以选择低点进场，博取波段利润。如果有投资者被套了，也暂时不要在低点割肉，可以等回调高点再出场，减少损失，可参考图中股票北纬通信(002148)。

瀑布线买点的研判：

如果六条瀑布线如果在股票价格处于低位时粘合，短周期瀑布线上穿长周期瀑布线，六条瀑布线同时往上发散，这时就是我们的买点信号，如上图京东方A(000725)。

瀑布线卖点的研判：

如果六条瀑布线如果在股票价格牌高位时粘合，短周期瀑布线下穿长周期瀑布线，六条瀑布线同时往下发散时。这时就是我们的卖出信号，如上图网宿科技(300017)。

瀑布线持股信号的研判：

如果六条瀑布线按照从下往上的排列方式排列，并形成多头排列，这时我们坚定持股即可，如上图伊利股份(600887)。

PBX第一买点：6条瀑布线呈现向下发散的空头状态，股价在该60条线之下，当PBX走平，股价开始站上PBX且成交量放大的情况下，此时形成我们第一次买点。

PBX第二买点和持股：瀑布线汇聚之时和股价均在PBX之上时

如上图，我们看到瀑布线在某个时间段不断聚合，此后股价放量向上突破PBX，此时我们就要果断入场。在之后的一段时间，股价一直运行在PBX之上，即便是有偶尔的回调，也是我们再一次的入场点，并且股价也快速反弹来回，继续在PBX直线上方运行，此时我们就要坚定持股。

如上图，我们看到PBX在高位走平后，快PBX1下穿慢PBX时，同时收出一条大阴线，此处是我们离场的最佳时机。在看右上图，当PBX在高位聚合经历了长久的横盘之后也快速向下运行，也是以一根大阴线开启的下跌趋势。

还有几种情况是股价较浅的渗透到PBX之内，然后快速拉回，渗透较深快速而拉回，股价跌破PBX快速拉回。对于以上几种情况都是我们的最佳加仓点。如果股价渗透到PBX之内再无法跳回到PBX之上，那么我们就要快速清仓了。

有时我们会发现日线级别的PBX完全处于横盘状态好长时间，此时我们可以选择周线的PBX为我们提供参考。PBX是一种均线指标，在震荡行情中颇为有用，它可以避免我们买后就跌，卖后就涨的情况出现，可以说这一指标对于具有较高的准确性。

瀑布线指标的优点：

1、瀑布线一般用来研究股价的中期走势，与普通均线系统相比较，它具有反应速度快，给出的买卖点明确的特点，并能过滤掉盘中主力震仓洗盘或下跌行情中的小幅反弹，可直观有效地把握住大盘和个股的运动趋势。

2、瀑布线的优点还在于其不会类似其他指标那样频繁发出信号，瀑布线的买卖信号出现并不多，如果瀑布线给出了买入或卖出信号，只要按照其应用原则去做，就一定会取得较好的投资收益。

3、在趋势明显的上涨或下跌趋势中，瀑布线能给出明确的买卖点和持仓信号，是把握波段行情的利器，它不仅适用于平衡市的操作，更适用于上涨趋势明显中应用。

由于文章篇幅有限，想了解更多的内容或与其他股友交流，不妨关注我们的公众号：越声策略(yslc188) ，索要更多的炒股知识和技巧。

十大投资警句

1、记住成为赢利的股票交易者是一个旅程，而非目的地。世界上并不存在只赢不输的交易者。试着每天交易的更好一些，从自己的进步中得到乐趣。聚精会神学习技术分析的技艺，提高自己的交易技巧，而不是仅仅把注意力放在自己交易输赢多少上。

2、只要自己按照自己的交易计划做了应当做的交易，那么就祝贺自己，对这笔交易感到心安理得，而不要去管这笔交易到底是赚了还是赔了。

3、赚钱了不要过于沾沾自喜，赔钱了也不要过于垂头丧气。试着保持平衡，对自己的交易持职业化的观点。

4、不要指望交易中一定会这样或者那样。你所要寻求的是对事实的深思熟虑，而不是捕风捉影。

5、如果你的交易方法告诉你应该做一笔交易，而你没有执行，错过了一笔赚钱的机会，只能做壁上观，这种痛苦要远远大于你根据自己的交易计划入市做了一笔交易但是最后赔钱所带来的痛苦。

6、自身的人生经验塑造你对交易的认识。如果你做的第一笔交易就赔了，那么你很长时间内不再涉足该市场，甚至一辈子也不碰那种商品的几率是很高的。作单赔钱和失败给人带来的心理冲击要比肉体的痛苦更大，影响时间也更长。如果你不被一次失败的交易所击跨，那么作单赔钱就不会对你产生如此消极和持久的影响。

7、教育经历对塑造交易者看待股票交易的方式产生重要作用。正规的商业教育能够让你在了解经济和市场的大体状况时具有优势，但是，这并不能保证你在市场中赚钱。正规大学教育中所学到绝大部分知识并不能够提供给你成为一名成功的股票交易者所需要的特定知识。要想在股票交易中成为赢家，你必须学会去感知那些大多数人所视而不见的机会，你必须挖掘那些对成功交易必不可少的知识。

8、自大和因赚钱而产生的骄傲会让人破产。赚钱会让人情绪激昂，从而造成自己对现实的观点被扭曲。赚的越多，自我感觉就越好，也就容易受到自大情绪的控制。赚钱带来的快感是赌徒所需求的。赌徒愿意一次次的赔钱，只为了一次赚钱的快感。

9、永远牢记，无论赢输，一人承担。不要去责怪市场或者经纪人。赔钱为你提供一个机会，让你能够注意到交易中究竟出现了什么问题。不要针对个人进行攻击。

10、成功的交易者对风险进行量化和分析，真正的理解并接受风险。从情绪上和心理上接受风险决定你在每次交易中的心态。个体的风险容忍度和交易时间的偏好，也使得每个交易者各有不同之处。选择一个能够反映你的交易偏好和风险容忍度的交易方法。

若您对股市投资经验及技术分析感兴趣，或想与更多的股民交流，不妨关注我们的公众号：越声策略(yslc188)，干货很多!

(以上内容仅供参考，不构成操作建议。如自行操作，注意仓位控制和风险自负。)

声明：本内容由公众号越声策略(yslc188)提供，不代表投资快报认可其投资观点。

上一篇：私募内线(红岭私募内参)

下一篇：中国2022gdp(2012gdp)