每经记者：黄小聪 每经编辑：叶峰

全国企业年金最近一期的成绩单来了！

资产配置效应（allocation）=rib*(wip-wib)只是假设权重变，收益率仍用基准的

我们注意看生产函数图，纵轴代表产量，横轴代表人数，当工人数从1人增加到2人，产量从50增加到90，第2个人的边际产量就是40；当工人数从2人增加到3人，产量从90增加到120，第3个工人的边际产量是30.

近日，人社部社会保险基金监督局披露了截至今年一季度末的养老金以及企业年金投资数据，记者注意到，2021年一季度，全国企业年金实际运作的资产金额达2.29万亿元，一季度的投资收益为59.79亿元，加权平均收益率为0.3%。

另外，截至一季度末，已备案的养老金产品有636个，期末资产净值达1.58万亿元，一季度的投资收益率为0.33%，自成立以来的累计收益率为25.42%。

根据全国企业年金基金业务数据摘要显示，2021年一季度实际运作的资产金额达2.29万亿元，建立的组合数为4704个，一季度的投资收益为59.79亿元，加权平均收益率为0.3%。

与企业年金投资情况同时披露的还有养老金的投资数据，养老金产品业务数据摘要显示，截至今年一季度末，已备案的养老金产品有636个，实际运作的数量为573个，期末资产净值达1.58万亿元，一季度的投资收益率为0.33%，自成立以来的累计收益率为25.42%。

分类别来看，在权益类资产中，股票型产品的数量最多，备案数量为183个，实际运作为169个，期末资产净值约为1094亿元，不过这部分组合一季度的投资收益率为-2.79%，相比较而言，股权型、优先股型、股票专项型在一季度都取得了正收益，其中股票专项型一季度的收益达11.82%。

再具体到各家公募基金公司所管的产品上，记者注意到，部分产品在一季度的收益超过-10%，比如华夏基金华智1号股票型养老金产品，一季度的收益为-12.29%，华夏基金华益5号定向股票型养老金产品，一季度的收益为-10.98%；博时久期匹配价值策略股票型养老金产品，一季度的收益为-12.33%，博时量化对冲股票型养老金产品，一季度的收益为-14.72%；易方达泰富股票型养老金产品，一季度的收益为-10.05%。

另外，还有多只产品在一季度的收益也超过了-5%，比如华夏基金华益1号股票型养老金产品，一季度的收益为-8.47%；南方基金优选成长股票型养老金产品，一季度的收益为-7.61%，工银瑞信添安股票专项型养老金产品，一季度的收益为-9.6%。

再具体到各家基金公司，工银瑞信是各家基金中管理组合数和资产金额最大的公司，其组合数为204个，组合资产金额约为1573亿元，此外，超过千亿的基金公司还有易方达和华夏基金，这两家公司管理的组合数分别为193个和178个，管理的组合资产金额为1197亿元和1264亿元。

“在降成本方面最迫切的是保持政策的稳定性与延续性，坚持降低显性成本与降低隐性成本相结合。”厦门大学经济学院教授孙传旺表示。

边际成本是一个比较复杂的概念。

注意看图中橙色线和蓝色线，蓝色线边际成本，在橙线平均总成本之下，平均总成本下滑，当蓝线超越橙线，橙线开始上升。

制造业企业研发费用加计扣除政策的动态备受业内企业关注。税务总局发布进一步完善研发费用税前加计扣除政策后，胜宏科技（惠州）股份有限公司财务总监朱国强算了一笔账：今年享受最新的研发费用加计扣除政策后，预计新增企业所得税减免825万元。

经济性原则

经营思维是一种投入产出思维，企业的各种理想和追求，都需要利润来支撑。年度经营计划的经济原理，是指企业经营计划的制定过程中，应通盘思考企业资源，将其充分优化组合，以发挥最大价值。即不仅要考虑 “会计利润”，更要考虑“经济利润”。

会计利润=总收入-显性成本，经济利润=会计利润-隐性成本=总收入-所有投入的机会成本。机会成本是企业将自己所拥有的资源用在其他最好用途上能获得的利润，是一种隐性成本。会计成本不确认隐性成本，不列入利润表的减项。在企业经营中，会计利润更多的是一种事后利润，而经济利润是一种事前预测和战略选择。不少企业在制订经营计划的时候，习惯从会计利润的角度考虑投入产出，实际上并未实现资金效率的最大化。

基于经济原理对资金使用效率最大化的追求，年度经营计划应当设计合适的策略，推动“资金周转率”“库存周转率”等关键指标的提升，从而利用有限的资金来打造竞争优势。

对等性原则

年度经营计划的对等性原则是指：经营计划应当确保年度经营目标、经营能力、经营业绩、经营主体的责、权、利之间互相匹配，正睿咨询将其高度概括为：目标=责任=权力=能力=业绩=收入，即收入是由业绩决定的，业绩是由能力和资源决定的，权力与责任是同一个事物的两面，责任就是目标。

第一，目标与责任的对等。目标即责任，对于企业各级人员来说，追求多大的目标，意味着承担多大的责任。年度经营计划在制定目标时，应当将各项目标作为一种工作责任来看待，审视其是否可以实现责任到人、责任唯一、责任明确、责任可溯，否则，目标便形同空中楼阁，失去了根基，无法成为企业经营的牵引动力。

第二，责任与权力的对等。权力代表调动资源的能力和范围，科学合理的授权是履行职责的必要条件，获得授权意味着获得了责任。没有权力的责任是无法落实的，没有责任的权力是非常危险的。在一个组织中，权力越大，责任也越大，反之亦然。因此，在制定年度经营计划时，应当结合经营目标，对组织架构和岗位权责进行优化，确保承担重大责任的人员，拥有与之相匹配的权力，否则，责＞权，可能带来效率低下，责任无法落实等不良后果；反之，权＞责，也可能造成权力滥用、损公肥私等。

第三，权力与能力对等。能力代表掌握权力的资格和水平，相同的权力，在不同的能力作用下会产生截然不同的效果，能力越强，对资源的管理水平越高，能够管理的资源也越多，意味着其权力和责任也更大。给能力不足的人赋予过大的权力，或者给能力很大的人授权不足，都会令组织的运转出现问题。因此，在年度经营计划时，应在组织架构和岗位设置的基础上，确定重要岗位的核心胜任力素质模型，同时对关键岗位的人员进行任命，以确保承担主要经营责任的岗位能力是能够胜任的。

第四，能力与业绩对等。业绩是目标的最终结果，是责任的呈现方式，是资源和能力综合作用的产物。能力与业绩对等，表明能力得以充分发挥，实现了才尽其用的价值追求。在实际工作中，很多企业往往直接将能力与收入对等挂钩，而忽略了能力是否能够转化为业绩的情况，使业绩失去了管控。年度经营计划，通过对企业的能力和资源进行分析，制定符合企业能力实际的策略，并将策略转化为各类工作计划，纳入计划管控机制，使能力转化为业绩得以保障。

第五，业绩与收入对等。业绩是一种事后成果，收入是成果利益分配情况，在事前的计划阶段表现为经营计划的直接追求：一方面，业绩是组织和全员的直接目标，是员工对组织的绩效承诺；另一方面，收入是组织和全员的直接期望，是组织对员工的薪酬承诺，只有绩效和薪酬承诺对等，经营活动才具备激励性。因此， 在年度经营计划制定过程中，应当结合目标、责任、权力、能力的大小，制定针对性的业绩达成激励方案，并通过签署目标责任书等形式，落实业绩和收入的对等承诺，彰显多劳多得，奖勤罚懒的管理原则，从而实现各项要素基于经营价值和业绩贡献展开良性运作。

 

六大基本原则是企业制定年度经营计划应当掌握的最基本知识，其本质在于确保企业综合平衡短期与长期的协调发展、整体与局部的有效衔接、过程与结果的辩证统一、主要与次要价值选择。任何一个原则的忽视，都可能带来企业经营的重大隐患。

六大原则的核心，是组织同向、业绩同向、利益同向、过程同向。同向即同志，只有同向，才能同心，只有同心，才能同德。

敬请期待：【年度经营计划与企业战略管理的关系】

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